6.6 Proceso del Control Estratégico

 

 

 

El proceso de control estratégico en la organización comprende tres pasos distintos pero interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organización, comparar el rendimiento con los objetivos y estándares y adoptar las medidas correctivas que se estimen necesarias.

 

Paso 1 - - - - Medir el rendimiento de la organización

 

Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer más eficaz el proceso de administración estratégica han de partir de alguna medida del rendimiento actual de la organización. Para una mejor comprensión de las medidas del rendimiento y de la manera de realizar tales mediciones, es preciso introducirnos en el análisis dos temas importantes:

- Las auditorías estratégicas.
- Los métodos de medición en la auditoría estratégica.

 

La auditoría estratégica es el examen y evaluación de las operaciones de una organización que están afectadas por el proceso de administración estratégica. El alcance de esta clase de auditoría puede ser muy amplio, haciendo hincapié en todos los aspectos propios de un proceso de administración estratégica, o puede ser más reducido enfocándola desde un punto de vista más limitado, poniendo de relieve algún aspecto concreto del proceso, como puede ser el análisis ambiental.

Por otra parte, la auditoría estratégica puede tener un carácter muy formal, adhiriéndose estrictamente a lo establecido en las normas y procedimientos vigentes en la organización, o muy informal, dejando a la discreción de los administradores la decisión sobre las mediciones organizativas que hay que aplicar y cuándo hay que aplicarlas.

Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal o informal, la auditoría estratégica ha de promover la integración de funciones interrelacionadas. Para cumplir este requisito, éstas auditorías estratégicas muchas veces están a cargo de equipos directivos trnsfuncionales. No puede prescribirse un método exclusivo para llevar a cabo una auditoría estratégica, de modo que cada organización ha de diseñar e implantar sus propias auditorías que satisfagan sus necesidades concretas.

Ahora hablaremos sobre los métodos de medición en la auditoría estratégica. Los directivos miden el rendimiento de la organización a través de métodos que son de aceptación general. Una manera de categorizar estos métodos es dividiéndolos en dos clases: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Si bien esta pauta es útil para desarrollar un entendimiento de los métodos de medición que son propios de la auditoría estratégica, existen otros métodos que no se ajustan plenamente a estas dos categorías, sino que representan una combinación de ambas clases.

Dentro de estos métodos de medición, existen las mediciones cualitativas de la organización, las cuales proporcionan valoraciones de la organización en forma de datos no numéricos que se resumen y organizan de forma subjetiva antes de extraer conclusiones en las que puedan basarse las actividades de control estratégico. Muchos directivos sostienen que las mejores mediciones cualitativas que pueden realizarse en la organización son simples respuestas a preguntas críticas formuladas para reflejar aspectos importantes de las operaciones de la organización.


Así, tenemos que las fases de la auditoría estratégica son:

 

Paso 2 - - - - Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estándares

 

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organización, los directivos han de compararlas con dos puntos de referencia prestablecidos: los objetivos y los estándares. Los objetivos de la organziación no son sino el producto de una etapa anterior del proceso de administración estratégica.

Se elaboran estándares organizativos para que reflejen los objetivos de la organización y son patrones que sitúan el desempeño de la organización en perspectivas. Los estándares específicos que las compañías establecen en la vida real varían de una compañía a otra. Por regla general, los administradores han de desarrollar estándares en todas las áreas en las que se desempeña la organización y a las que se orientan los objetivos de la misma. Los siguientes estándares, desarrollados hace muchos años en General Electric, tipifican los que muchas compañías utilizaron en la década de los 90's:


1. Estándares de rentabilidad. Indican el nivel de beneficio que a una empresa le agradaría alcnazar en un determinado periodo.
2. Estándares de posición de mercado. Indican el porcentaje de un mercado total de productos que a la compañía le gustaría arrebatar a sus competidores.
3. Estándares de productividad. Están orientados al producto. Indican los niveles aceptables de generación de productos finales dentro de la organización.
4. Estándares de liderazgo de producto. La innovación es crítica para el éxito a largo planz de la organización. Señalan los niveles de innovación del producto que harían que la empresa se considerara como líder del mercado.
5. Estándares de desarrollo de personal. El desarrollo de los miembros de la organización en todas las áreas es decisivo para la continuidad del éxito de la misma. Marcan los niveles aceptables de esta área.
6. Estándares de actitudes del personal. Señalan las actitudes que el personal de la empresa debería asumir. No sólo se evalúan los trabajadores según el grado con que proyectan estas actitudes, sino que la evaluación recae también sobre la medida en que los administradores desarrollan estas actitudes en sus subordinados.
7. Estándares de responsabilidad pública. Señalan los niveles aceptables de actividad de la empresa dirigidos a ponerse a la alturade sus responsabilidades sociales, es decir, obligaciones con la sociedad.
8. Estándares que reflejan el equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo. Señalan qué objetivos son aceptables a largo y a corto plazo, así como las relaciones que deben establecerse entre los mismos.

 

Paso 3 - - - - Emprender la acción correctiva necesaria

 

Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han comparado con los objetivos y estándares prestablecidos, deberán tomar las medidas corretivas que se consideren necesarias.

La acción correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organización que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionará apegándose a los estándares establecidos, la acción correctiva puede ser algo tan simple como cambiar el precio de un producto, o tan complicado como una trifulca de sala del consejo que termine con el despido del consejero delgado. Como lo muestra el ejemplo de compañía, el control estratégico también puede dar lugar a cambios tan notables como la modificación de los productos que la compañía lanza al mercado.

Un conocimiento completo de los pasos en el proceso de control estratégico y de sus relaciones con las etapas principales delproceso de administración estratégica servirá de guía para la acción correctiva. En muchas ocasiones no hay necesidad de acciones correctivas si la empresa está logrando sus objetivos y estándares, en cuyo caso deberían emprenderse acciones correctivas para hacerlos más estimulantes.

 

El proceso de Control Estratégico

 

Existen variables importantes de considerar para un correcto establecimiento del control estratégico, las cuales se aprecian en el siguiente esquema:

 

Variables Importantes para manejar el control estratégico

 

 

Asímismo, dada la importancia de adquirir y aplicar la información dada por el control estratégico, existen sistemas que proporcionan información para el mismo los cuales son:

a. Sistemas de Información de Administración (SIA).
b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administración (SADA).

 

Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos de manera que suministren a la dirección las medidas necesarias del rendimiento organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de información han de ser objeto de un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente.

Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempeñan un rol importante para que el control estratégico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de diseñar y ejecutar un proceso de control estratégico que fomente la conducción de éste en la organización a través de sistemas de compensación, de una estructura organizativa coherente con los objetivos estratégicos, de una cultura de la organización que preste apoyo al control estratégico y de la información necesaria para el mismo.